Krisen fordern Innovation heraus – Innovation aber braucht Kulturbezug

von Perihan Ügeöz

Das Schlagwort „Innovation“ ist zurzeit in aller Munde. Die Türkei steht dem nicht nach. Der weltweit verschärfte Wettbewerbsdruck und die Erkenntnis, dass man mit Nachahmung weder dem indischen noch chinesischen Vormarsch auf den Weltmärkten standhalten kann, haben der Forderung nach Innovation auch in türkischen Handels- und Wirtschaftkreisen zur aktuellen Popularität verholfen. So erklärte unter anderem der Vorsitzende der Handelskammer der Stadt Eskisehir erst vor wenigen Tagen, die Zukunftsstrategie seiner Stadt sowie des gesamten Landes sei einzig Innovation. Da auf den Beinen nur derjenige stehen bleiben werde, der innovative Ideen und Strategien hat, so der Vorsitzende, wurde beispielsweise in Eskisehir das Projekt zur Schaffung von Kapazität für Innovationsstrategien (ESINKAP) ins Leben gerufen.
Mit Unterstützung eines vom englischen Außenministerium finanzierten Fons für strategische Programme (SPF) startete in Izmir erst jüngst ein anderes Projekt zur Förderung der Innovationskapazität von klein- und mittelständischen Unternehmen. Das Projekt hat zum Ziel, über einen Zeitrahmen von 24 Monaten in 6 türkischen Städten (Izmir, Ankara, Antalya, Gaziantep, Konya, Mersin) parallel zur Lissabon-Strategie der EU im Bereich Innovation die Zusammenarbeit zwischen den Unternehmen sowie den örtlichen Kammern zu fördern. Neben der Durchführung von Bedarfsanalysen sieht das Projekt ferner vor, in zweitägigen Bildungsveranstaltungen Vertreter von Unternehmen als Innovationsberater zu schulen, die ihren Betrieben auf der Suche nach innovativen Strategien und beim Aufbau einer Innovationskultur auf die Sprünge helfen sollen.
Der Begriff der „Innovation“ steht auch auf dem Weiterbildungsmarkt hoch im Kurs. Ein Blick auf das aktuelle Angebotsspektrum von staatlichen und privaten Trägern betrieblicher Weiterbildung zeigt, dass „Innovation“ eines der meist angebotenen Themen ist. Als Zielgruppe werden vorwiegend Führungspersonen des mittleren und oberen Managements angesprochen. In eintägigen Bildungsveranstaltungen sollen die Teilnehmer über die Vorzüge von Innovation informiert und mit Techniken zur Förderung einer betrieblichen Innovationskultur vertraut gemacht werden.

Positive Einstellung ist eine Sache

Die hohe Popularität des Begriffes erweckt alles in allem den Anschein, als sei eine landesweite Kampagne zur Mobilmachung für Innovation im Gange. In einer von der EU vorgelegten Untersuchung über Einstellungen zur Innovation hat die Türkei tatsächlich auch einen Spitzenplatz errungen. Nach dieser Untersuchung ist sie für Innovation offener als jedes andere EU-Land. Ihre faktische Performanz ist jedoch trotzdem schlechter als die des jüngsten EU-Mitgliedes und noch immer ist der Beitrag von Innovation zum Wachstum im Land eher gering. Mit Ausnahme von einem bis zwei Sektoren, erklärt Erdal Karamercan – CEO der Eczacibasi Gruppe, sei das in den vergangenen Jahre verbuchte Wirtschaftswachstum bei Produktion und Dienstleistungen nicht auf Innovation zurückzuführen, sondern vor allem auf finanzielle Transaktionen wie direkte Kapitalinvestitionen, Fusionen und Aufkäufe.

Dass „Innovation“ als Leitgedanke gegenwärtig ein grenzübergreifender Modetrend ist, steht außer Frage. Aber es steht auch außer Frage, dass die weltweiten Krisenbedingungen diesen Trend unabdingbar machen. Wer die Zerrüttungen überstehen und Wettbewerbsvorteile erringen will, muss sich in der Tat der Herausforderung für innovative Ideen und Strategien stellen. Darüber kann kein Zweifel bestehen. Innovation verstanden als die erfolgreiche Implementierung von kreativen Ideen lebt aber von Erneuerung und Weiterentwicklung des Neuen. Eine positive Einstellung zur Innovation zu haben und bereit zu sein, im Dienste der Kreativität die Ärmel hochzukrempeln, ist dabei eine Sache. Eine andere, genauso zwingende Sache ist jedoch, dass man sich über den eigenen kulturellen Kontext, seiner Stärken wie auch Schwächen Klarheit verschafft.

Innovation ist vom Westen aufgebrochen

Innovation ist eine Vision, die – wie viele andere Visionen auch – im Westen aufgebrochen ist und jetzt über Länder und Kontinente hinweg sich bis in die Türkei ausdehnt. Der westliche Hintergrund schlägt sich nicht nur in der Wortwahl nieder, wie Innovation definiert und ihre Vorzüge beschrieben werden. Überdies spiegelt er sich unmittelbar in den Maßnahmen ab, die für die Entwicklung einer betrieblichen Innovationskultur und Förderung der Innovationspotentiale von Mitarbeitern empfohlen werden: flache Organisationsstrukturen, Abbau von Hierarchieebenen, prozessorientierte Teamarbeit, Förderung der Kooperationsfähigkeit als strukturelle und mentale Bedingungen, von denen angenommen wird, dass sie auf die Mitarbeiter motivierend wirken und deshalb innovationsfördernd sind. Das sind einige der durchgängigen Inhalte von aktuellen Empfehlungen zur Innovation, die sich von Vorbildern auf amerikanischen oder westeuropäischen Märkten kaum unterscheiden. Ihren ausländischen Vorbildern ähnlich sind ebenso die auf dem türkischen Markt vorstehenden Methoden und Werkzeuge, die für einen Innovationserfolg gepriesen werden. Besonders aktuell ist zurzeit die „Blue Ocean Strategie“. Leitgedanke dieser Strategie basiert darauf, den Wettbewerb anstatt innerhalb vorhandener Märkte zu führen, der Konkurrenz durch die Schaffung und Erfindung von neuen Märkten auszuweichen. Unternehmen werden angeregt, in den blauen Ozean zu fahren und für sich einen Weg in den unberührten Teilen der Märkte zu finden. Anhand eines vom Blue Ocean Strategy Institute entwickelten Sets von praktischen Übungen, Simulationen und Spielen werden Kenntnisse über Logik, Begriffe sowie Techniken der Strategie angeeignet.

Nun stellt sich aber die Frage, ob und überhaupt wie lange ein türkischer Manager seine Mitarbeiter auf dieselbe Art und Weise zum Innovationserfolg führen kann, wie der Manager einer ganz anderen Kulturgemeinschaft. Erfolgreiche Landwirte zum Beispiel wissen genau, dass man nicht jede Pflanze auf jeden beliebigen Boden einpflanzen kann und dass die besonderen Eigenschaften der Pflanze erkundet und Bodenproben gemacht werden müssen, bevor man Pflanzen hierhin und dorthin einpflanzt, damit der Ertrag über kurz oder lang nicht ausbleibt. Können also Verfahren und Werkzeuge, womit man die innovativen Potentiale von Angehörigen eines bestimmten kulturellen Bezugsrahmens anregen kann, auf Dauer auch türkische Mitarbeiter zu neuen Ideen motivieren?

Bei aller Ähnlichkeit

Für lange Zeit herrschte der Glaube, Managementmodelle seien unabhängig von kulturellen Unterschieden zwischen Gesellschaften von einem Land zum anderen übertragbar. Ursächlich für diesen Glauben war zum einen die Annahme, dass die Leitlinien für das Managementhandeln weitgehend universalistischen Charakter besitzen und darum von kulturellen Elementen unabhängig seien. Eine andere Annahme stützte sich auf die Vision, dass, in dem Masse, indem Modernisierung und Industrialisierung weltweit voranschreiten, die Managementpraktiken einander zwingender maßen ähneln werden.

In den vergangenen Jahren haben die rasante Verflechtung der Weltmärkte sowie der internationale Wettbewerbsdruck Unternehmen wohl auf bestimmte Modelle oder Strategien gelenkt und damit eine gewisse Vereinheitlichung von Herangehensweisen und Verfahren im Managementbereich hervorgebracht. Ein Beispiel dafür ist das Schlagwort „Benchmarking“ -ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte und Dienstleistungen des eigenen Unternehmens mit denen des stärksten Konkurrenten gemessen und verglichen werden. Neben wirtschaftlichen Aktivitäten hat sicherlich auch die internationale Verbreitung von verschiedenen Modellen und Methoden gerade in Bildungsbereichen mit zu dieser Entwicklung beigetragen und wird voraussichtlich noch weiterhin zur weltweiten Streuung von Strategien beisteuern, die in einem gewissen Zeittrend en vogue sind. Dass gegenwärtig unter dem herrschenden Innovationsdruck die erwähnte „Blue Ocean Strategie“ eine der international populärsten Strategien ist, mit der sich derzeit Unternehmen im weltweiten Wettbewerb Vorteile zu verschaffen suchen, ist ein weiteres jüngstes Beispiel dafür, dass parallel zur wachsenden Ähnlichkeit von Marktbedingungen bei der Suche nach geeigneten Managementpraktiken ebenfalls gewisse Übereinstimmungen hervortreten.

Sowohl zahlreiche Untersuchungen als auch insbesondere Personen, die mit den spezifischen Herausforderungen von interkulturellen Kontexten reichlich vertraut sind, wissen jedoch anschaulich zu berichten, dass bei allen wachsenden Ähnlichkeiten vor allem im Bereich Mitarbeiterführung, betrieblicher Interaktion und Kommunikation sowie bei Werten und Haltungen in Arbeitszusammenhängen die kulturellen Unterschiede zwischen Gesellschaften trotzdem weiterhin wirksam bleiben werden.

Methoden, die einen globalen Erfolg garantieren können, gibt es nicht. Damit man Verfahren oder auch Herangehensweisen, die in einem spezifischen Kulturkontext entwickelt und erfolgreich implementiert wurden, in einem anderen kulturellen Kontext mit der selben Menge an Erfolg nachahmen kann, müssten verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Die erste davon ist, dass Menschen in sozialen Systemen ihre Handlungen, Haltungen, Erwartungen und die Sichtweise der Dinge über Länder und Gesellschaftsgrenzen hinweg an denselben kulturellen Parametern orientieren. Die Annahme einer solchen Voraussetzung muss jedoch über kurz oder lang in die Sackgasse führen.

Kultur ist Bezugsrahmen

Kultur ist der Bezugsrahmen menschlichen Denkens und Handelns. Nicht nur die Art und Weise, wie Menschen miteinander kommunizieren, Informationen aus ihrem Umfeld aufnehmen und verarbeiten, stehen unter dem Einfluss der Kultur, in der man geboren und aufgewachsen ist. Selbst Dinge, die man vorzieht, zu mögen oder tendiert, abzulehnen, werden von der Kultur beeinflusst. Eine vom Kulturbezug unabhängige Theorie- und Ideenbildung ist ebenso wenig denkbar. Umgekehrt gilt das auch für die Umsetzung von Theorie und Idee.

Im Rahmen von partizipativen Human Resource Management Ansätzen, die aus dem westlichen Ausland importiert wurden, hatten beispielsweise neuere Feedbackmethoden auch in der Türkei eine Zeitlang Konjunktur. Im Unterschied zu herkömmlichen Feedbackverfahren, die überwiegend von oben nach unten wirksam waren, sollten die Mitarbeiter nunmehr motiviert werden, ihre Vorgesetzten und sich selbst zu beurteilen. Während diese Ansätze in Kulturen mit einer niedrigen Machtdistanz und einer starken individualistischen Tendenz größere Erfolge erzielten, ist dieser Erfolg im türkischen Kulturkontext, die sich hingegen durch eine relativ hohe Machtdistanz kennzeichnet und eine starke kollektivistische Orientierung aufweist, weitgehend mäßig geblieben. Türkische Mitarbeiter hatten größtenteils Mühe, sich selbst höher zu bewerten als ihre Vorgesetzten und tendierten so, sich selbst niedrigere Ratings zu geben. Ähnlich verhielt es sich auch mit importierten Strategien zum Konfliktmanagement, bei denen die Beteiligten motiviert werden, die Probleme von Angesicht zu Angesicht direkt auf den Tisch zu packen. Wieder anders als in individualistischen Kulturen zeigte es sich hier, dass anstelle von direkten Verfahren, indirekte und subtile Herangehensweisen bevorzugt werden, die nicht zum Gesichtsverlust führen und vor allem die Loyalität und den Zusammenhalt innerhalb der Gruppe verstärken. Was ein Deutscher als Zeichen von Integrität und Ehrlichkeit auszulegen vermag, neigt ein Türke, als Ausdruck von Grobheit und Überheblichkeit wahrzunehmen. Wer über die Kulturbedingtheit menschlichen Handelns und Urteilens im Bilde ist, macht sich erst gar nicht die Mühe, zu fragen, wer denn nun Recht hat.

Innerhalb der türkischen Kultur besteht unter anderem eine relativ hohe Tendenz, ungleiche Machtverteilung zu akzeptieren. Autorität und Status sind wichtige Parameter. Übertragen auf Führungsstile bedeutet das eine relativ hohe Trennung zwischen oben und unten. Damit die Führungsperson seinen Platz auf oberer Ebene sicherstellen kann, muss er Kontrolle walten lassen. Gibt er seine Kontrolle auf, läuft er Gefahr, nicht nur seinen hohen Status aufs Spiel zu setzen. Auch aus der Wahrnehmungsperspektive der Mitarbeiter beinhaltet der Kontrollausfall die Gefahr, dass Verwirrung ausgelöst und Reibungsverluste verursacht werden, weil Erwartungen durcheinander geraten. Was folgt nun daraus für Innovationsmanagement? Kann ein türkischer Manager seine Mitarbeiter dann genauso zu neuen Ideen motivieren, wie der Manager einer Kultur mit geringerer Macht- und Autoritätstoleranz?

Kultur und Innovation

Der kulturelle Bezugsrahmen hat Auswirkung auf Kreativität und innovative Prozesse. Schließlich sind Innovationsvorgänge soziale Prozesse, an der soziale Akteure teilnehmen. Darüber herrscht weitgehend Einigkeit. Nun könnte man spontan der Versuchung nachgeben, dass Kulturen mit einer starken individualistischen Tendenz, die das Selbst und die individuelle Freiheit betonen, Kreativität stärker zu fördern imstande sind und infolgedessen von innovativen Prozessen mehr profitieren können. Jedoch sollte man sich hüten, Kulturen verschiedener Gesellschaften gegeneinander aufzuspielen und die eine mehr als die andere als Idealkultur für Kreativität und Innovation anzupreisen. Im Kontext ihres eigenen Ordnungssystems und entsprechend den Notwendigkeiten und Anforderungen ihres jeweiligen Systems besitzt jede Kultur das Potential, kreative Ideen zu entfalten und innovativ zu sein. Damit aber Innovation letzten Endes mehr bietet als nur eine positive Einstellung dazu, muss es eben darum gehen, dieses kulturelle Ordnungssystem zu verstehen, sich halt Klarheit über seine Stärken wie auch Schwächen zu verschaffen. Das ist auch die Voraussetzung, wenn man Innovationsmanagement in einem Land machen will. Damit man die aus dem Ausland importierten Strategien und Werkzeuge dem eigenen kulturellen Kontext anpassen und weiterentwickeln kann. Wie lange kann man nur mit Nachahmung Innovation betreiben?